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梅蘭日化品牌

經銷商轉型已成為當下的熱點話題,對于經銷商來說,信息化的工具能解決業務流程的銜接、數據分析輔助老板層做經營決策,這些對于傳統經銷商轉型來說,是一件錦上添花的事情,選擇一個合適的工具尤為重要。

著名營銷專家包政指出,隨著市場地位改變,商業流通體系及其結構也在發生變化,是從高度分散的批發與零售渠道,轉變為一體化網絡經營的零售商及其IT支持下的物流體系;從“橫向專業化”結構,轉向“縱向一體化”結構。與此同時,商業流通體系以及經銷商的性質也將隨之改變,經銷商不再是某個生產企業的“推銷者”,不再是大量生產方式的蓄水池,而是市場消費者的“采購者”,是市場消費者的“代言人”。經銷商的存在價值,不是站在生產企業的立場上推銷產品,而是站在消費者的立場上采購產品。經銷商的命運取決于消費者的力量,以及為消費者牟利的意愿和能力。

這種商業流通體系及其性質的轉變,意味著生產企業及其品牌一統天下的格局已經打破,市場供求關系的價值排序已經改變,生產企業必須改變外延擴張的生產方式,把產業價值鏈倒轉過來統一于市場需求。

眼下,市場結構的變化、廠家壓縮成本需求、現有模式低效率卻高成本、渠道發展趨向多元化以及B2B模式的沖擊等因素,讓經銷商面臨的形勢愈發嚴峻,轉型已經時不我待。而市場中,早有一些嗅覺敏銳的經銷商,實現了成功轉型。石家莊中山日化有限責任公司總經理張梅蘭就是典型代表。

石家莊中山日化,成立于1985年。30多年的快消代理生意,歷經了供銷社,深度分銷以及當下的互聯網B2B時代。在歷經行業變革的洗禮下,中山日化仍屹立不倒,穩中求變,積極擁抱時代的變化,2017年中山日化銷售額達8億元。石家莊中山日化有限責任公司總經理張梅蘭領中山日化發展至今,成為區域市場經銷商的標桿代表。

國營單位改制,樹立“中山日化”品牌經銷商

1985年的中山日化,在石家莊最繁華的中山路開了第一家化妝品店,實行零售批發兼營。80年代是計劃經濟時期,張梅蘭回憶,當時的化妝品店銷售如火如荼,售貨員只需要出貨拿錢就可以,營業一天,幾乎沒有停過。最高峰時期,中山日化開了12家連鎖店。

隨著市場的變化,1994年,以寶潔為代表的外資品牌在各地開始尋找分銷商,基于中山日化零售及批發業務的基礎,中山日化成為了寶潔在河北第一家分銷商。彼時,張梅蘭是寶潔生意運作經理。

隨后,聯合利華、高露潔陸陸續續進來。此時的中山日化發現了代理分銷的生意,一天一個變化,銷售增長迅速。慢慢地,中山日化的整體生意開始向經銷傾斜,向下搭建渠道網絡。截止2000年,中山日化代理日化、食品一線快消品品牌達20多個,從坐商完全轉變為了行商。

2005年,中山日化響應改制號召,推向市場,全體起立,成立有限責任公司,員工持股。此時,中山日化年銷售額近3億。改制之后,公司經營開始變得靈活,2007年,中山日化相繼在平山、新樂、辛集開了三家縣級分公司,進一步開拓中山日化的分銷區域。也就在這一年,張梅蘭升任中山日化副總,全面抓起經銷業務。

張梅蘭說,中山日化在當時已經是“首屈一指”的商貿公司,但這里的“首屈一指”僅僅指的是銷售額大,體量大,但別人不知道誰是中山日化,只知道寶潔賣得好、聯合利華賣得量大。原來每個部門的業務都自己跟賣場談生意,借著中山日化代理的知名品牌,談其他品牌的生意。

發現這些問題之后,張梅蘭隨即將組織職能進行重新劃分,設立標準和規范,尤其是對外業務的統一輸出,樹立中山日化的公司品牌。她認為,過去中山日化是指頭,現在要讓中山日化攥起來,變成拳頭。如果我們的客戶,只知道經銷的品牌,不知道經銷品牌背后的人,對于中山日化來說,一定走不長久。不能讓中山日化跟著品牌“走”,而是要品牌要跟著中山日化“跑”。

設立完善的組織結構,精細化管理

鐵打的營盤流水的兵。在張梅蘭看來,營房是中山日化的,雖然上游品牌商也有團隊或者負責人,但終歸生意是自己的??縿e人不行,只有靠自己,雖然做的是代理分銷的生意,但卻是中山日化拿錢買來的貨。廠家給到最快的信息、最大的資源,生意中山日化自己來做。她說,經銷商要自立、自強,打鐵還需自身硬,永遠要做生意的控制人。

上圖是張梅蘭主導編制的專屬中山日化的《企業流程制度匯編》,里面包含了完整且全面的業務銷售流程、采購流程、庫存管理流程等,為公司各崗位工作制定了嚴格明確的執行標準,做到忙而不亂,井然有序。據悉,該手冊已是第二版,在2013年10月,出過第一版,如今新增了一些內容,包括了電商部門的運作流程。張梅蘭告訴新經銷,中山日化要想樹立一家專業化的商貿公司,在內部管理上,必須要有一套完善且規范的制度,告訴同仁工作該如何做,且不說業績如何,首先你得知道自己的崗位是干什么的,怎么干。先執行好,再想如何提升。細節管理,對于商品分銷生意來說,至關重要。

2017年年初,中山日化引入淞幸百年軟件服務,全面歸整內外運營系統。一線標準化的業務操作規范,加上數字化的工具運用于流程和業務分析,讓中山日化經營的品類即使在電商沖擊下仍保持正向增長。

事實上,過去經銷商一直將重心放在外部:代理選品、產品動銷、廠商博弈等,很少重視商貿內部體系的運作流程、業務操作、組織職能。很多時候,經銷商忙、累,大多是內部的流程和執行標準沒有設立清楚。

深入社區做動銷推廣,積極觸網,建立B2C 微商城

轉型升級,對于當下的經銷商來說,是一個繞不開的話題。中山日化也在轉型升級,張梅蘭說,我們所說的轉型升級,并不是因為目前行業處于變革期,我們才轉。事實上,我們一直在轉,更確切我們一直在穩中求變。目前中山日化已經不再定位自己為分銷商,而是營銷服務商。

在她看來,再好的APP替代不了經銷商的服務推廣職能。經銷商要有幫助零售小店和上游品牌商的變現能力,怎么做產品陳列、怎么美化商店、怎么提高品牌形象,這些具體落地的動作APP實現不了。中山日化已經在籌備圍繞社區店做社區惠民活動,很快將在石家莊150家社區做“惠民動銷”活動,將自身代理的日化產品進行組合,推廣銷售至社區居民。

當然,張梅蘭并沒有因此去排斥新事物。2017年5月,中山日化與阿里零售通合作。在今年6月,中山日化也申請了京東到家,對接了拼多多業務。目前也正在積極接觸惠下單平臺。在她看來,只要定位清楚自己的核心職能,就能有的放矢?;ヂ摼W平臺沒有線下的營銷能力,但是中山日化有,讓他們去獲取訂單信息,中山日化去給這些小店做深度的服務。

2017年6月,中山日化開通了B2C微商城業務,目前會員數近7000人,商品的價格參考京東,甚至部分商品價格略低于京東,B2C微商城月營收達到10萬元以上。張梅蘭告訴新經銷,當前的微商城業務相對閉塞,7000名的會員大部分來自內部員工的分享轉化。當下任務的核心,是鍛煉團隊的電商能力。

對于經銷商來說,信息化的工具能解決業務流程的銜接、數據分析輔助老板層做經營決策,這些對于傳統經銷商轉型來說,是一件錦上添花的事情,選擇一個合適的工具尤為重要。

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